“增长焦虑”成了时代病。
学生为成绩排名增长发愁，年轻人为职位增长发愁，女人为家庭幸福度增长发愁，老年人为健康度增长发愁。
职场人士更是无不为业绩增长而发愁，无论是企业家、高管、经理人、还是普通员工。
有没有解决“增长焦虑”的良药？
答案是肯定的。沈东军用莱绅通灵珠宝品牌升级的案例，来介绍系统动力学里的“成长上限”理论。
1997年创业之初，沈东军在南京开出第一家珠宝店的时候，为了鼓舞员工士气，他告诉大家，通灵珠宝在南京一定会超过XX麟珠宝，XX麟是香港著名珠宝品牌。那时候这个品牌在香港和内地都如日中天，沈东军不敢说能全面超过他们，只说在南京会超过他们。
尽管只想在南京超过他们，对于当时刚刚诞生的一个稚嫩品牌来说，这个目标还是胆大包天的。
严格来说，这不是一个目标，而是一个理想，是一个为自己鼓劲，同时鼓舞内部士气的口号而已。
今天来看，莱绅通灵在南京和其它一些市场的销售，已经超越了那些香港珠宝品牌的镶嵌品类，可是，未来在镶嵌珠宝品类上能全面超越他们吗？
“轻奢”珠宝的尴尬
通灵珠宝在2016年上市前，从表面来看，整体发展不错，无论业绩还是品牌建设都处在行业前列，因为业绩亮眼，品牌声誉良好，成为首个在上海证券交易所IPO上市的珠宝企业。
“知子莫如母”，通灵珠宝是沈东军亲手带大，企业的长处和短板他了然于胸。若要和其它品牌竞争，必须要有独特的竞争力，也就是说品牌遇到了“成长上限”，如果不突破这个上限，公司业绩不仅不会有大发展，而且会慢慢衰落。
中国珠宝市场主要分为三大阵营。处在金字塔顶端的国际高端奢侈品珠宝品牌，如卡地亚、宝格丽、蒂凡尼；处在金字塔中端的，如香港几大黄金珠宝品牌和少数不甘平庸的内地几个轻奢珠宝品牌；处在金字塔底座的，如国内一些以黄金销售为主的黄金珠宝品牌。
当时的通灵珠宝，处于中间地带的所谓“轻奢定位”。
这个所谓“轻奢”地带，在沈东军看来有两大“痛点”。
第一成为品牌竞争的红海，香港各大品牌，国内几家品牌都盘居在这个位置，品牌定位、珠宝首饰款式、市场营销理念都非常趋同，顾客购买一款首饰，除了LOGO不同，其它没有什么不同。
第二个“痛点”，说起来是“轻奢”，实际品牌内涵、文化底蕴、设计能力、营销思路和珠宝市场顶端的国际高端奢侈品差距太大。不是平缓过度、而是一个断崖式的落差。
如果把珠宝市场比作汽车市场，国际高级珠宝是百万级单价商品，到了“轻奢”珠宝，一下就降到了二三十万单价了。
奢侈品竞争的本质是“血统”战
商家在塑造品牌个性时，会根据各个商品的品类差别或定位差别，赋予品牌不同的价值主张，比如低端品牌更多赋予品牌功能利益，中端品牌很多是赋予品牌情感利益，高端品牌更多赋予品牌象征性利益。
所谓象征性利益，说白了就是品牌血统论。当年香港珠宝品牌能在内地攻城略地，在每个百货商场拿到最好铺位，不过是利用当年香港经济高于内地，商业比内地发达。随着香港经济的衰落，香港珠宝品牌逐渐褪去当年的光环也是再正常不过的事了。
国际公认的高端奢侈品品牌，没有见过哪个是从第三世界国家诞生的，它们绝大部分都出生在欧洲，少数诞生在美国；且绝大部分拥有百年历史，并且和欧洲王室有深厚渊源。
卡地亚就不断宣传是“皇帝的珠宝，珠宝的皇帝。”
有人要问，欧洲的奢侈品品牌会不会随着欧洲国家国际地位的下降而下降？沈东军认为在可预见的未来是不会的。第一欧洲奢侈品品牌是高度附着在欧洲文化上的，它的基因里融入了欧洲的哲学、艺术、历史、文化，这些奢侈品品牌已经成为西方的文化符号之一。就如中国的茅台酒、云南白药。
成长上限，赢者的诅咒
彼得·圣吉在他的《第五项修炼》里详细介绍了成长上限理论。
系统动力学里的成长上限是：增强回路导致成长，但成长总是会遇到各种限制与瓶颈，然而大多数的成长之所以停止，却不是达到了真正的上限。这是因为，增强回路固然产生快速成长，却常在不知不觉中，触动一个抑制成长的调节回路，从而使成长减缓、停顿，甚至下滑。
说白了，当遇到成长上限效应时，第一，不要尝试去推动成长。第二，要除掉限制成长的因素。
成长上限可以粗暴的理解为“木桶理论”。要达成任何一个目标，都需要若干个条件，任何一个必备的条件，当它达不到系统增长的需求时，这个必备条件就成了整个系统的成长上限。犹如木桶要装水需要很多木板，其中最短板就构成了木桶装水的上限。
“我相信每个企业家都有自己的梦想，只是有大有小。我的梦想是带领企业成为‘中国市场镶嵌珠宝品类销售第一的品牌’。”沈东军说道。
对于实现这样一个胆大包天的目标，沈东军必须考虑品牌的成长上限是什么？
他认为通灵要成为中国珠宝行业霸主，成长上限是缺乏奢侈品品牌的“贵族血统”。品牌血统不能改变，品牌历史不能改变，而血统和历史恰恰又是珠宝奢侈品牌的硬核。
虽然说品牌出生和历史不能改，但是不代表品牌不能“嫁接”。2016年经过比利时王室内部人士介绍，沈东军联系上1855年诞生于比利时首都布鲁塞尔的LEYSEN品牌第六代传人马克塞姆先生，经过交谈他有意转让股权。
LEYSEN品牌在比利时拥有为王室服务上百年的历史，比利时四代王后加冕时所佩戴的王冠，均选择由LEYSEN设计制作的比利时国宝“九省王冠”。比利时王室成员出席重要活动，经常佩戴LEYSEN设计制作的珠宝首饰和王冠。
LEYSEN至今仍拥有比利时王室颁发的，“比利时王室珠宝指定供应商”执照。LEYSEN在比利时是公认的“国宝级”珠宝品牌。
2017年4月，通灵珠宝对LEYSEN进行战略性投资，收购其87％的股份。随后通灵珠宝公司更名为“莱绅通灵珠宝公司”，品牌中文名更名为“莱绅通灵”，品牌英文名直接用LEYSEN。
比利时王室珠宝品牌莱绅和通灵的品牌嫁接，彻底解决了通灵奢侈品血统短板，给公司未来冲击中国珠宝业霸主地位拆除了成长上限。
莱绅珠宝在中国是降维打击
经常有人问沈东军，莱绅在欧洲是王室品牌，和卡地亚、路易威登一样，属于根正苗红的奢侈品牌，到中国为什么把定位拉低了？
他说，旧时王谢堂前燕，飞入寻常百姓家。莱绅在中国品牌战略是降维打击。
什么是降维打击？举个例子，就是NBA球队去参加CBA联赛。
“我是这样思考的，虽然莱绅和那些全球顶级奢侈品一样，拥有悠久的历史，王室血统，独特的设计风格和独家工艺。但是顶级奢侈品市场也已经是红海市场了，莱绅和他们竞争并没有获胜把握，再说顶端市场容量有限。如果把品牌定位适当下移，瞄准国内中高端到国际奢侈品之间这巨大的蓝海地带，市场会非常宽阔。” 沈东军说。
王室品牌给“通灵”的赋能，让公司突破成长上限，即将开启第二增长曲线。虽然在换道的过程中充满艰辛，甚至惊涛骇浪，但是成长上限的打开，为企业发展、员工发展带来新的想象空间。
因为拥有王室品牌，莱绅通灵的愿景、使命、价值观全部升级。新的愿景是：成就员工，造就世界级优秀珠宝企业。更新后的企业使命是：赋能王室品位。
经常有人质疑沈东军，莱绅通灵为什么要定位为“王室珠宝”？中国不像欧洲，没有王室文化。男性质疑的人偏多。
每当这个时候沈东军都会要求他做个试验，让他立即打个电话给他太太或对象，请他问对方：今年情人节想买一个珠宝首饰送她，有三个选择：第一，国内珠宝品牌。第二，香港珠宝品牌。第三，欧洲百年王室珠宝品牌。问她选哪个？
当他们得到答案后，就不再质疑沈东军了。
莱绅通灵有一家店，过去每年销售克拉钻戒（每个十万元以上）只有三四个，而2019年销售了四十多个。沈东军问店经理你们销售克拉钻戒有什么诀窍？
店经理说，不需要太多诀窍，因为如果和“轻奢珠宝”品牌比，顾客感觉莱绅通灵“百年王室珠宝”品牌高度是“碾压”他们；和那些国际高端奢侈品比，顾客感觉莱绅价格要“碾压”他们。
“王室品位”不仅赋能顾客，还赋能员工、供应商、经销商、渠道，最终会赋能投资人。
“因为拥有王室独特的差异化品牌价值和品牌形象，有更多的人才申请加入公司，有更多的商业渠道拿出最好的地方请我们进驻，有更多的优质供应商申请和公司合作。” 沈东军说道。
成长上限，很多是假上限
从通灵珠宝到莱绅通灵，突破品牌成长上限、找到第二上升曲线这个案例，相信会给大家带来一些启发。
我们的工作、生活、学习成长之路，处处都隐藏着成长上限，如果不能发现成长上限在哪儿，我们就会落入“赢者的诅咒”陷阱。
职场的“成长上限”可能是专业、认知能力，也可能是心态、性格、脾气等等。任何一个成长上限的启动，如果不首先去“拆除”这个成长上限的墙，我们再多的努力，都可能是徒劳的。
莱绅通灵品牌升级后，近期又推动了愿景升级，把“成就员工”列入公司重要企业文化。
零售业人、货、场、品牌这些要素，构成最重要的竞争力。其中货、场、品牌这些公司都可以做的比较好，如果“人”这个变量最大的因素不能随之提高，“人”很可能成为公司最大的成长上限。
公司的“成就员工”文化，是提前在“人”上发力，不仅不让“人”成为限制公司成长的上限，还要让“人”成为促进公司成长的决定性要素。
当我们无论是在生活、学习、工作中发展停滞时都要静下心来思考一下，是不是遇到成长上限了？如果确实遇到成长上限，那首要任务是破除成长上限，否则其它所有努力都徒劳。
成长上限实际上大部分是假上限，可以通过多种方法去解决。
很多人之所以有“增长焦虑”，是因为不善于发现成功道路上隐藏的成长上限。不过我们只要明白了成长上限的规律，并且找到对策，很多成长上限都是可以被打破的，一旦成长上限被打破，一定会迎来一波新增长。
增长难，难在不能发现和突破成长上限；只要突破了成长上限，前进的道路就变成了“增长快线”。
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